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Management Summary

Aufgrund der Konvergenz zwischen den Branchen Telekommunikation und Internet bei Themen wie IPTV oder Apps sowie dem deutlich schrumpfenden Telekommunikationsmarkt sind neue Produkte, Lösungen und Geschäftsfelder für Telekommunikationsunternehmen gefragt. Das Geschäftsfeld Internet sowie angrenzende Geschäftsfelder können besonders durch Schnelligkeit, Flexibilität sowie starke Einbindung des Kundenwunsches beschrieben werden. Um in diesen neuen Märkten erfolgreiche Produkte entwickeln zu können muss ein tiefgreifendes Umdenken stattfinden. Mücke, Sturm & Company hat hierfür das Framework „Process Speed Up“ entwickelt, das einen ganzheitlichen Ansatz zur Einführung agiler Prozesse wählt, um das Ziel einer Beschleunigung der Markteinführung zu erreichen.

Ein Vorgehensmodell für Telekommunikationsunternehmen mit dem Ziel mobile Produkte & Dienste im Umfeld des Internets zu entwickeln

Der Gesamtmarkt für Telekommunikationsdienste in Deutschland schrumpft seit 2005 kontinuierlich. Betrug das Marktvolumen 2005 noch 68,8 Mrd. €, konnten im Jahr 2010 nur noch Umsätze in Höhe von 60,8 Mrd. € erwirtschaftet werden. Damit verkleinerte sich der Markt bezogen auf den monetären Kundenwert im Jahr um durchschnittlich 2,4 %[1] bei gleichzeitigem Wachstum des BIPs von durchschnittlich 2,2 %[2] im Jahr.

Um diesem Negativtrend entgegenzuwirken, suchen Entscheider in der Telekommunikationsbranche seit einigen Jahren nach alternativen Geschäftsmodellen und strategischen Partnerschaften. Neue Entwicklungen, wie etwa das IPTV-Produkt Entertain der Deutschen Telekom AG oder die Apps/ Games von Vodafone haben gezeigt, dass sich Telekommunikationskonzerne in anderen Branchen, besonders aber im Internet, ein neues Standbein aufbauen können.

Die Evolution der Geschäftsmodelle wird dabei vor allem von vier Faktoren getrieben:

1.       der Weiterentwicklungen im Bereich Mobilfunk (Long Term Evolution), die viele Internet-/ mobile Dienstleistungen ermöglichen,

2.       einer weiter stark ansteigende Anzahl der verbundenen IP-fähigen Endgeräte, speziell von Smartphones,

3.       der durch die zunehmende Konvergenz der Dienste in das klassische Mobilfunkgeschäft drängenden „neuen Player“, wie etwa Skype oder WhatsApp

4.       und den beachtlichen Wachstumsraten von Diensten im Internet sowie von mobilen Anwendungen, die auf das veränderte Nutzerverhalten zurückzuführen sind.

Abbildung 1: Entwicklung des Geschäftsmodells der Telekommunikationsanbieter vor dem Hintergrund der aktuellen Trends

Quelle: Analyse – Mücke, Sturm & Company (2012); Business Model Canvas – Pigneur, Y. und Wegberg, J. T. A. (2011) Business Model Generation

 

Erfolgsfaktoren für den Einstieg in das Internet Business

Schneller Markteintritt (Präsenz)

Die weitreichenden Möglichkeiten des Internets sind unbestritten. Dennoch konnten die Internet-Angebote der Telekommunikationsanbieter bislang nicht mit nennenswertem wirtschaftlichen Erfolg zur Gesamtunternehmensentwicklung beitragen. Das kann auf die Besonderheiten des für die Branche neuartigen Marktes zurückgeführt werden. Viele heute erfolgreiche Dienste haben sich einzig aufgrund ihrer frühen Präsenz im jeweiligen Segment eine führende Marktposition erarbeitet. Ihr Erfolg ist vor allem auf Netzeffekte zurückzuführen. Beispiele für einen erfolgreichen Markteintritt liefern First Mover wie z.B. Skype oder XING. Deren Nutzer haben keinen Anreiz zu einem Anbieterwechsel, da sie dort die Funktionalitäten aufgrund fehlender Netzwerkteilnehmer nicht vollumfänglich nutzen können. Der erfolgreiche Markteintritt, etwa für den international erfolgreicheren Wettbewerber LinkedIn wird so unmöglich, da im deutschsprachigen Raum zu wenige Kontakte angemeldet sind, damit die Nutzer einen Vorteil aus einem Wechsel ziehen könnten.

Kontinuierliche Produktverbesserung in Abhängigkeit des Zielmarktes

Um in derartigen Märkten erfolgreich zu sein, besteht der zentrale Erfolgsfaktor damit neben dem zusätzlichen Nutzen für den Kunden in der Schnelligkeit des Launches von Features und Produkten. Für die Telekommunikationsanbieter bedeutet dies einen fundamentalen Paradigmenwechsel. Die Time-to-Market muss deutlich verkürzt werden; eine entsprechend ganzheitliche und konsequente Strategie innerhalb des Unternehmens ist essenziell. Abhängig vom Zielmarkt bzw. dem zu launchenden Produkt/ Feature werden bspw. bei Webservices mehr als 50 Releasezyklen pro Jahr von Wettbewerb & Kunden diktiert, während  Apps etwa einmal im Monat und mobile Betriebssysteme immerhin noch einmal im Quartal einem Update unterzogen werden.

Abbildung 2: Anzahl der Features, die für verschiedene Produkte/ Dienste in einem Jahr veröffentlicht werden

Quelle: Recherche/ Presseveröffentlichungen – Mücke, Sturm & Company (2012)

 

Aktueller Stand der Projekt-Prozesslandschaft in Telekommunikationsunternehmen und dessen Nachteile

Bisher ist in den Entwicklungsabteilungen der Telekommunikationsunternehmen das klassische Phasen-Prozessmodell (Wasserfallmodell) vorherrschend. Das dokumentengetriebene Modell zeichnet sich durch schrittweises Abarbeiten von den in den einzelnen Phasen definierten Aufgaben aus. Typischerweise wird dabei so vorgegangen, dass zunächst ein Lastenheft (Requirements Document) erstellt wird, das die geforderten Use Cases strukturiert erfasst. Aufbauend darauf wird ein Pflichtenheft (Solution Document) mit den technischen Lösungen zur Umsetzung der Use Cases, erarbeitet. Schließlich erfolgt die Implementierung dieser Lösungen gefolgt von einer Testphase. Im Anschluss wird gewöhnlich ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) etabliert.

Die Nachteile liegen auf der Hand. Durch die strikte Abgrenzung der Phasen und das Abarbeiten vorher definierter Aufgaben ist das Modell zu unflexibel, um kurzfristig auf Veränderungen von Markt oder Kunde einzugehen und schnell Ergebnisse zu liefern. Die Use Cases werden im Anforderungsdokument sehr früh definiert und der Funktionsumfang damit frühzeitig festgelegt. Nachträgliche Anpassungen durch veränderte Marktanforderungen können nicht zeitnah berücksichtigt werden oder führen zu starken Verzögerungen im Entwicklungsprozess. Auch ist es nicht möglich geplant Use Cases herauszulösen und zu einem früheren Zeitpunkt an den Markt zu bringen, da zeitliche Verknüpfungen und komplexe Wirkungsbeziehungen des Modells dies nicht zulassen. Die Kundenanforderungen können so nicht marktadäquat umgesetzt werden.

Anforderungen an das neue agile Vorgehensmodell

Aufgrund der erforderlichen neuen Zielsetzung „Minimale Time-to-Market“ und deren Konflikt mit den angewandten Entwicklungsmodellen ergeben sich zentrale Anforderungen an einen optimierten Entwicklungsprozess:

•   Geschwindigkeit,
•  Flexibilität und
•  priorisierte Umsetzung der werthaltigsten Use Cases.

Zudem müssen direktes Kundenfeedback und Verbesserungsvorschläge stetig in die Entwicklung eingehen. Dafür ist ein enger direkter Kontakt der „Anforderer“ zu den „Umsetzern“ notwendig.

Agile Vorgehensmodelle - und besonders SCRUM - eignen sich hervorragend, um diesen Herausforderungen gerecht zu werden. Die schnelle Realisierung  von Zielen bzw. Funktionalitäten ist in diesem Prozessmodell tief verwurzelt, die Fokussierung auf binnen kurzer Zeit auslieferbare, überprüfbare und bereits einsetzbare Produktfeatures ist Kern der Entwicklungsphilosophie. SCRUM kann - auf deren Spezifika adaptiert - bei Telekommunikationsunternehmen Einzug finden.

Dabei ist zu beachten, dass SCRUM nicht die Lösung aller Probleme im Entwicklungsprozess per se darstellt und mit Augenmaß eingesetzt werden sollte. Andernfalls können bspw. Skaleneffekte im Einkauf auf breiter Front verloren gehen, die in der wettbewerbsintensiven Telekommunikationsbranche von hoher Bedeutung sind. Mücke, Sturm & Company hat das nachstehende Framework entwickelt, um den nachhaltigen Implementierungserfolg agiler Prozesse im Entwicklungsumfeld von Telekommunikationsunternehmen sicherzustellen.

Framework Process Speed-up

Abbildung 3: Elemente des Process Speed-up

 

Quelle: Darstellung – Mücke, Sturm & Company (2012)

 

1.       Change in Culture/ Strategy

Die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch eine Verkürzung der Time-to-Market muss als Zielsetzung unternehmensübergreifend definiert werden - ideal ist eine tiefe Integration in das Unternehmen.

2.       Change in Organization

Neben den kulturellen und strategischen Anforderungen müssen auch die Querschnitts-funktionen angepasst werden. Sie sind die „Zulieferer“ und würden bei fehlender Integration zu einer Verhinderung der Steigerung der Geschwindigkeit führen.

3.       Change in Process

Der Produktverantwortliche übernimmt künftig die Verantwortung, dass die entwickelten Funktionalitäten zu finanziellem Erfolg des Produktes führen und hat damit weitreichende Kompetenzen – eine Rolle, die sich in der Regel stark von den bekannten Funktionsprofilen unterscheidet.

4.       Change in Success Measurement

Agile Prozessmodelle zeichnen sich durch einen hohen Grad an Transparenz aus, welche durch verschiedene Indikatoren - besonders an der Zeit, bis ein Produkt oder Feature am Markt eingeführt wird - gemessen wird.

 

1.       Change in Culture/ Strategy

Um eine erfolgreiche Implementierung zu gewährleisten, müssen die kulturellen Rahmen-bedingungen im Unternehmen geschaffen werden. Eine schnellere Time-to-Market zu erreichen beginnt in den Köpfen - nicht nur auf der Führungsebene - sondern auf jeder Hierarchie-Stufe. Dazu ist es notwendig, dass die Mitarbeiter ihre Denkhaltung vom Abarbeiten eines Lastenheftes ablegen und den Kundenwunsch bzw. dessen optimale und schnelle Befriedigung in den Fokus rücken. Erreicht wird ein solches Denken bei den Mitarbeitern durch die Kommunikation mit hoher Transparenz, die mit der Einführung von SCRUM einhergeht. Kommuniziert wird in Workshops und von erfahrenen Trainern, die Erfolgsgeschichten aus anderen Projekten aufzeigen können. Das Ziel kann aber auch über Videos oder praxisorientierte Darstellungen an prominenten Orten erreicht werden.

Des Weiteren bedarf es einer Strategie, die einem ganzheitlichen, global ausgerichteten Anspruch gerecht wird. So kann frühzeitig eine kritische Masse an Nutzern erreicht werden, wenn auf eine übermäßige Differenzierung nach z.B. Regionen oder Ländern verzichtet wird. Ein neues Produkt startet dann u.U. nicht mit dem maximal möglichen Kundennutzen, sondern als 90%-Variante, kann sich aber aufgrund des frühen Erscheinens am Markt etablieren. Aus diesem Grund ist es von Vorteil, wenn der Service bzw. das Produkt für die unterschiedlichen Märkte und Zielgruppen möglichst identisch bzw. standardisiert ist. Individuelle Anpassungen können dann nachgelagert erfolgen und das Produkt Stück für Stück noch erfolgreicher machen.

Drittens empfiehlt es sich, das Produkt in einer kontinuierlichen Interaktion mit dem Kunden weiterzuentwickeln. Gerade im bspw. sehr schnelllebigen App-Markt gibt es nicht „das“ fertige Produkt. Mit innovativen Methoden wie Crowd Sourcing können Hinweise durch Nutzer direkt in die Produktentwicklung eingehen. Über Social Media & Kundenkontaktkanäle können Nutzer Kommentare hinterlassen und sich im Idealfall sogar austauschen oder neue Ideen entwickeln.

 

2.       Change in Organization

Agile Entwicklung stellt die Organisation vor völlig neue Herausforderungen. Die bekannte Funktionsorientierung großer Konzerne unterstützt agile Projekte nicht und muss daher zum Großteil einer Matrixorganisation in einer projektorientierten Organisationsform weichen. Start-ups sind auch deshalb schneller, da Verantwortlichkeiten klar geregelt, wenige hierarchische Hürden überwunden und nur schlanke, wertschöpfende und abstimmungsarme Prozesse eingehalten werden müssen. Ziel ist es daher, die Vorteile eines Start-ups zu nutzen ohne die Vorteile eines großen Unternehmens zu verlieren bzw. elementare Vorgaben zu verletzen.

 

Die erste Herausforderung in großen Unternehmen ist es, die verschiedenen „Zulieferer“ innerhalb der eigenen Organisation erfolgreich zu managen. Deshalb ist es sinnvoll möglichst viele beteiligte Abteilungen direkt in die neue Organisation einzubeziehen und die Ziele aller Beteiligten unter dem Gesamtziel „Beschleunigung der Time-to-Market“ zu synchronisieren. Releases können so in engen Abständen bzw. adhoc möglich werden, um Features direkt nach Fertigstellung dem Kunden zur Verfügung zu stellen. Um diesen Anspruch zu unterstützen, empfiehlt es sich für die Produktentwicklung einen Produktverantwortlichen einzusetzen, der eine End-to-End Verantwortung für die schnelle und flexible Entwicklung eines Produktes hat (Matrixorganisation). Wurde dann mit Hilfe der End-to-End Verantwortung in kurzer Zeit erfolgreich ein neues auslieferbares Produkt erzeugt, wird die Test-Abteilung zeitnah die notwendigen Tests durchführen, weil auch sie einzig an der Time-to-Market ausgerichtet ist.

 

Neben den permanent und unmittelbar an der Entwicklung beteiligten Einheiten gibt es eine Vielzahl von nur sporadisch, mittelbar oder kurzzeitig eingebundenen Stakeholdern. Für solche Querschnittsthemen wie z.B. den Datenschutz ist es von Vorteil, wenn Guidelines für die Zusammenarbeit oder Service Level Agreements erstellt werden. Diese können darin bestehen, ausgewählte Personen aus der Fachabteilung mit der Betrachtung der Ergebnisse unter den Gesichtspunkten des jeweiligen Themas zu betrauen. Dabei ist zu beachten, dass solch ein Vorgehen selbstverständlich nur dann in Frage kommt, wenn eine nachträgliche Betrachtung die Anforderungen an bspw. den Datenschutz erfüllen kann. Eine Alternative stellt die Integration des Themas in die Liste der zu bearbeitenden Use Cases dar. Vorstellbar ist an dieser Stelle ein Arbeitspaket, das nur einen Tag dauert und das Thema Datenschutz in allen Facetten bearbeitet. Hier können Schulungen und Checklisten für die Arbeit besprochen werden, die dann von den Teams in der Entwicklungsarbeit berücksichtigt werden müssen.

Um eine gute Synchronisation von Gesamtunternehmenszielen und Projekt zu erreichen, können darüber hinaus bestimmte Vorgaben in den Zielvereinbarungen und Bonuszahlungen des Projektverantwortlichen Berücksichtigung finden. So kann der Projektverantwortliche eigenverantwortlich und situativ entscheiden, ob ein Thema für den Projekterfolg von Bedeutung ist und er dieses prio- oder depriorisieren möchte.

 

3.       Change in Process

Projektverantwortliche handeln in einem agilen Vorgehensmodell weitgehend unabhängig von bestehenden Prozessen zugunsten der Produktentwicklung. Somit agieren sie zwar in einen vorgegebenen Rahmen - den der Vorgesetzte vorgibt - aber wie die Ziele erreicht werden, bleibt dem Projektverantwortlichen überlassen.

Der Entwicklungs-Prozess wird im neuen Modell wesentlich transparenter und pragmatischer gelebt als im bisherigen Prozessmodell. Tägliche und wöchentliche Abstimmungstreffen dienen der Beseitigung von Hindernissen sowie behindernden Rahmenbedingungen, der Besprechung von erzielten Erfolgen und der Diskussion des aktuellen Standes von offenen Arbeitspaketen. An diesen regelmäßigen Treffen nehmen auch die externen Dienstleister teil. Das führt dazu, dass Hindernisse angesprochen und direkt und offen im Team diskutiert werden. Die Folge daraus können z.B. andere Prioritäten für die Abarbeitung von Use Cases oder die Vermeidung von Problemen sein, die zu einer längeren Produktentwicklung führen können. Des Weiteren werden bei diesen Meetings neue Marktinformationen diskutiert, die direkt als Use Cases gesammelt werden. Ist von diesen ein hoher wirtschaftlicher Erfolg zu erwarten, könnten diese theoretisch schon mit dem nächsten Arbeitspaket bearbeitet werden und bei einem zeitnahen Launch ihren Erfolg entfalten.

Um die Mitarbeiter für das neue Vorgehensmodell zu begeistern ist es zielführend, wenn das neue Vorgehen vorab als Lighthouseprojekt eingeführt wird. In dieser Pilotphase können die Besonderheiten des Unternehmens berücksichtigt und Mitarbeiter überzeugt werden. Darüber hinaus können Anpassungen vorgenommen und das Vorgehensmodell an die individuellen Unternehmensspezifika angepasst werden. So können einzelne Abteilungen - wie z.B. Human Ressource -, basierend auf den gesammelten Erfahrungen ausgeklammert werden und Einzug in die Lessons Learned nehmen.

 

4.       Change in Success Measurement

Um den geänderten Zielsetzungen bei einer agilen Produktentwicklung gerecht zu werden, ist ein zentrales Element bei der Erfolgsmessung in agilen Vorgehensmodellen die Transparenz. Aus diesem Grund müssen die aktuellen Stände zu KPIs (Key Performance Indicators) sowie weiteren Projektinformationen im Intranet oder an einem anderen öffentlich zugänglichen Ort kommuniziert werden.

Abbildung 4: Zentrale KPIs für den Produkt- bzw. den Unternehmenserfolg

Quelle: Darstellung Mücke, Sturm & Company (2012)

Der erste der drei zentralen KPIs, die sich direkt auf den Unternehmenserfolg auswirken, ist „Development to Launch Time“. Er zeigt die Zeit von dem Beginn einer Entwicklung bis zum Launch und referenziert so auf den eigenen Geschwindigkeitsanspruch wie auch auf die am Markt beobachteten Wettbewerber. Der KPI „User Quality Experience“ stellt die vom Kunden erwartete bzw. erhaltende Qualität dar. Er ermöglicht es, die Produktqualität in den richtigen Kontext zu stellen. Nicht die eigenen Qualitätserwartungen stehen im Mittelpunkt, sondern einzig der Kundenwunsch. Diese beiden wirken sich über den KPI „Product Monetary Success“, der den monetären Erfolg darstellt, auf den Unternehmenserfolg aus.  Bei den KPIs für die agile Erfolgsmessung gibt es die Besonderheit, dass die KPIs ineinander greifen und bei einzelnem Nichterreichen die anderen KPIs ebenso negativ beeinflussen. Das liegt daran, dass beim KPI „Development to Launch Time“ auch der KPI „User Quality Experience“ berücksichtigt werden sollte, denn dieser kann bei Nichterreichen den Marktstart, also die „Development to Launch Time“ beinträchtigen.

Transition-Phase

In der Transition-Phase existieren das alte Prozess- und das neue Vorgehensmodell parallel. Am Ende werden diese Formen dann durch ein einheitliches Arbeiten nach den Vorgaben von SCRUM abgelöst. Um den Erfolg zu garantieren, muss höchste Priorität auf die tatsächliche Durchführbarkeit des Vorgehensmodells und Besonderheiten des Unternehmens gelegt werden. Anpassungen des Frameworks, die hier versäumt werden, können nicht oder nur mit sehr großem Aufwand vorgenommen werden.

Ein Transition-Projekt kann idealtypisch in vier Schritte aufgeteilt werden. Der erste Schritt sieht eine ausführliche Aufnahme der bisherigen Prozesse vor, um ein Verständnis für diese zu gewinnen und auf die Sinnhaftigkeit von SCRUM zu überprüfen. Im zweiten Schritt wird eine auf die jeweilige Organisation angepasste Strategie für die Umsetzung von SCRUM erarbeitet – das Framework „Process Speed Up“ von Mücke, Sturm & Company kann zur Entwicklung eines ganzheitlichen Ansatzes herangezogen werden. Um spätere Erfolge messen zu können, sollten an dieser Stelle die oben beschriebenen KPIs definiert werden. Zum frühzeitigen Erkennen von unternehmensspezifischen Besonderheiten wird ein Projekt mit Pilotcharakter durchgeführt und dessen Ergebnisse als Lessons Learned aufgenommen und umgesetzt. Ist dieser Schritt abgeschlossen, wird das Vorgehensmodell im dritten Schritt auf die gesamte Organisation ausgerollt. Zur Gewährleistung von maximaler Akzeptanz und Erfolg bei der Umsetzung sollten an dieser Stelle SCRUM-Experten eingesetzt werden. Im vierten und abschließenden Schritt werden die definierten KPIs überprüft und die Erfolge in der Organisation bei einer abschließenden, öffentlichen Veranstaltung kommuniziert um damit den Grundstein für eine nachhaltige Implementierung und stetigen marktorientierten Weiterentwicklung zu legen.

Abbildung 5: Transition-Phase

Quelle: Darstellung Mücke, Sturm & Company (2012)